2025年1月27日✿ღ✿，除夕前夜✿ღ✿，深圳✿ღ✿，8度寒风✿ღ✿，气象台发布了寒冷黄色预警——这是这个南方城市入冬以来最冷的一天✿ღ✿。

　　没有告别演讲✿ღ✿，没有掌声✿ღ✿，只有公告上寥寥几字✿ღ✿：“因工作调整原因✿ღ✿，郁亮先生申请辞去公司董事会主席职务✿ღ✿。”

　　没有人宣布万科的落幕✿ღ✿，它也没有轰然倒下✿ღ✿。但当你发现它不再试图定义行业✿ღ✿、不再逆势而上✿ღ✿、不再倔强地发声时✿ღ✿，你就知道——

　　它是第一个喊出“房地产要有产品主义”的公司✿ღ✿，是第一个在财务报表中呈现净负债率的房企✿ღ✿，是第一个把“透明治理”写进年报✿ღ✿、并且真的去践行的地产企业✿ღ✿。它曾凭借“稳健”✿ღ✿、“透明”✿ღ✿、“敬畏市场”的经营风格✿ღ✿，在房地产这片狼性横行✿ღ✿、暴利驱动的江湖中✿ღ✿，杀出一条清流之路✿ღ✿。

　　但时代终究变了✿ღ✿。从辉煌到低谷✿ღ✿，从民营到混改✿ღ✿，从光环到近万亿负债✿ღ✿，万科仿佛是一面镜子✿ღ✿，照出整个行业的盛衰✿ღ✿。

　　2016年前后✿ღ✿，伴随着王石的淡出✿ღ✿，郁亮正式成为万科的掌舵者✿ღ✿。那时候的万科✿ღ✿，年销售已破3000亿✿ღ✿，是中国房地产行业的前三强✿ღ✿。而前三强恒大✿ღ✿、万科及碧桂园三家销售额合计突破了1万亿✿ღ✿，占前10强的48%✿ღ✿，占全国商品房销售额的8.9%✿ღ✿。

　　而郁亮✿ღ✿，在2018年喊出了那句至今震耳欲聋的口号✿ღ✿：“我们要活下去✿ღ✿。”把“活下去”作为基本要求✿ღ✿，也是最终目标✿ღ✿。

　　那一年✿ღ✿，恒大✿ღ✿、碧桂园✿ღ✿、融创仍在狂飙突进✿ღ✿；那一年✿ღ✿，政策的收紧才刚刚开始✿ღ✿；那一年✿ღ✿，几乎没人意识到✿ღ✿，这六个字✿ღ✿，既是预言✿ღ✿，也是“写在历史转折点上的前言”✿ღ✿。

　　三十年风云激荡✿ღ✿，从一介深圳小商✿ღ✿，到中国房地产时代的坐标✿ღ✿，万科不仅见证了一代行业的崛起与跌宕✿ღ✿，也参与了中国市场化进程的重大演进✿ღ✿。

　　今天✿ღ✿，当我们回望这家企业所经历的转折与动荡✿ღ✿，不是为了感叹“兴衰”✿ღ✿，而是希望从它的命运中✿ღ✿，读懂一个时代的机会与代价✿ღ✿，理想与现实✿ღ✿。

　　1984–1993年中国GDP年均名义增速约19.37%（扣除通胀后约10%）✿ღ✿，万科依靠进口贸易迅速积累原始资本✿ღ✿。

　　1984年✿ღ✿，万科创始人王石凭借敏锐的商业嗅觉✿ღ✿，以进口仪器贸易起家✿ღ✿，并迅速将万科从贸易行业转向房地产开发✿ღ✿，踏上了时代的风口✿ღ✿。在那个凭票供应✿ღ✿、住宅短缺的年代✿ღ✿，万科踩中了城市化与住房商品化的第一波红利✿ღ✿。

　　1988年万科完成股份制改造✿ღ✿，公开募资入市✿ღ✿。随后开发了第一个项目“天景花园”（1990年8月竣工）✿ღ✿，成为国内最早一批商品房开发商之一✿ღ✿；借资本东风大举扩张✿ღ✿，到1990年万科形成了贸易✿ღ✿、工业✿ღ✿、地产✿ღ✿、文化四大板块✿ღ✿。

　　彼时的中国房地产✿ღ✿，还是蛮荒之地✿ღ✿。而万科✿ღ✿，就像是一把探路的火把✿ღ✿，照亮了中国商品房的起点✿ღ✿。它有过无数“第一”✿ღ✿：第一个市场化运作的大型地产公司✿ღ✿、第一个喊出“为普通人盖好房子”的开发商✿ღ✿、第一个推行现代治理和激励制度的公司✿ღ✿。

　　1991年✿ღ✿，万科成功在深圳证券交易所上市✿ღ✿，成为内地首批上市公司✿ღ✿，也是首家上市房企✿ღ✿，股票代码000002✿ღ✿。那是一个全民看“股”如看“神”的时代✿ღ✿，而万科的光✿ღ✿，最初照亮的就是“市场化”这三个字✿ღ✿。

　　在那样一个“老板就是公司”的年代✿ღ✿，王石说✿ღ✿：“万科属于股东✿ღ✿，不属于我✿ღ✿。”这是最早的“公司治理”理念——也正是它✿ღ✿，让万科走上了一条与众不同的路✿ღ✿。

　　这一里程碑事件✿ღ✿，不仅让它成为“融资市场化”的样本✿ღ✿，也让万科站在了资本市场的舞台上✿ღ✿，进入了全国扩张的赛道✿ღ✿。

　　随后✿ღ✿，万科在1993年发行了面向国际投资者的B股✿ღ✿，并且在2014年完成了B转H✿ღ✿，登陆香港资本市场✿ღ✿。万科上市34年✿ღ✿，几乎年年分红✿ღ✿，累计现金分红数额1033.63亿元✿ღ✿，分红率达到39.01%✿ღ✿，一直到2024年✿ღ✿。

　　上世纪90年代中期✿ღ✿，中国房地产行业开始爆发式成长✿ღ✿。万科转型入局✿ღ✿，并很快凭借良好的组织能力✿ღ✿、管理制度和规范运营✿ღ✿，成为国内首家实现房地产开发标准化的企业✿ღ✿。在“市场换地”✿ღ✿、“快周转”成为行业游戏规则之前✿ღ✿，万科已经成为“商品房时代”的典范✿ღ✿。

　　到2000年初✿ღ✿，万科已经是行业龙头✿ღ✿，2005年开始大规模布局全国✿ღ✿。它的“复制模型”✿ღ✿，也成为无数地产公司效仿的对象✿ღ✿。

　　此后✿ღ✿，“万科模式”被无数地方政府校长也风流✿ღ✿、银行✿ღ✿、学者当成标杆✿ღ✿，甚至在2008年金融危机期间校长也风流✿ღ✿，成为政策鼓励的“白名单企业”✿ღ✿。

　　时值中国城市化加速之际✿ღ✿，城市扩张✿ღ✿、人口迁移✿ღ✿、住房制度改革……三重红利叠加✿ღ✿，让“地产”成为最容易暴富的赛道✿ღ✿。

　　数据显示✿ღ✿，1992年至1997年✿ღ✿，中国房地产投资年均增长率高达20%以上✿ღ✿。中国城镇化率从1990年的17.9%猛增到2024年的67%✿ღ✿，数亿城镇新居民对住房需求空前旺盛✿ღ✿，万科正好成为最大受益者✿ღ✿。

　　同时✿ღ✿，1994年分税制改革后地方政府财政严重缺口✿ღ✿，靠土地出让成为效率最佳的模式✿ღ✿，地价连年上涨✿ღ✿。房子成为“财富机器”✿ღ✿，地产成为“政策抓手”✿ღ✿，此时的信贷迅速扩张校长也风流✿ღ✿，宽松的货币政策✿ღ✿，银行争相放贷✿ღ✿，杠杆成为“常规武器”✿ღ✿。

　　伴随“卖地养市”政经体制的形成✿ღ✿，万科得以通过频繁拿地和预售机制扩大规模✿ღ✿，高地价时代利润丰厚✿ღ✿。

　　但万科在红利中保持了冷静✿ღ✿，在规模扩张中维持纪律——没有一家民营房企能像万科一样✿ღ✿，始终把“透明✿ღ✿、制度✿ღ✿、规范”挂在嘴边✿ღ✿。

　　城市化浪潮汹涌而至✿ღ✿，政策与市场在不确定中交织✿ღ✿，而万科恰恰是那个能看懂时代信号✿ღ✿，并主动适应政策与市场博弈的企业之一✿ღ✿。它不是“套利”的幸存者✿ღ✿，而是那个试图用规范✿ღ✿、专业✿ღ✿、责任感✿ღ✿，去穿越政策红利✿ღ✿、信贷刺激与周期冲击的实干者✿ღ✿。

　　2000-2010年✿ღ✿，是万科真正腾飞的十年✿ღ✿。销售额✿ღ✿、利润率多年排名前列✿ღ✿，品牌“万科”也深入人心（万科自2016年入选财富500强并连续上榜）✿ღ✿。2000年销售额仅为51亿元✿ღ✿；2010年突破1081亿元✿ღ✿，成为首个年销千亿的房地产公司✿ღ✿；2014年销售额破2000亿✿ღ✿；2016年销售额突破3600亿✿ღ✿，成为世界第一住宅开发商✿ღ✿。

　　经过30余年发展✿ღ✿，万科建立起覆盖全国三大经济圈的业务布局和“城乡建设与生活服务商”生态体系✿ღ✿。它重视品牌建设✿ღ✿：曾提出“三好住宅”✿ღ✿，即好房子✿ღ✿、好服务✿ღ✿、好社区✿ღ✿，深耕品质为民的口碑✿ღ✿。

　　黄金时代的万科✿ღ✿，是一家理想主义的房地产公司✿ღ✿。在房地产粗放生长的年代✿ღ✿，万科并非规模最大的✿ღ✿，但却是最早喊出“阳光文化”和“职业经理人制度”的企业✿ღ✿。

　　当别人以土地储备为王✿ღ✿，万科讲的是产品主义和组织效率✿ღ✿；当别人靠高周转冲业绩✿ღ✿，万科强调稳健经营✿ღ✿。

　　职业经理人治企与合伙人机制并行✿ღ✿：郁亮执掌后推动“事业合伙人”制度改革✿ღ✿，赋予管理层与员工股权激励✿ღ✿，降低层级壁垒✿ღ✿。这套“分权+持股”的机制强化了团队归属✿ღ✿，支持万科在2012年转型为“城市配套服务商”后还能稳健经营✿ღ✿。

　　华润集团于2000年正式成为万科的股东✿ღ✿。当时✿ღ✿，万科原第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司将其持有的万科国有法人股全部转让给华润集团✿ღ✿。此次股权转让后✿ღ✿，华润集团及其关联企业以15.08%的持股比例成为万科的第一大股东✿ღ✿，开启了双方长达16年的合作关系✿ღ✿。

　　在2000年之前✿ღ✿，万科经历了“君安之争”等股权结构动荡✿ღ✿，王石希望通过引入有实力的战略投资者优化股权结构✿ღ✿。华润集团在时任副董事长宁高宁的推动下✿ღ✿，接替深特发成为万科第一大股东✿ღ✿，并长期以“大股不控股✿ღ✿，积极不干预”的姿态支持万科发展✿ღ✿。

　　华润在成为万科股东后dafa大发体育✿ღ✿，曾多次提出整合万科与华远地产的计划✿ღ✿，但最终未实现✿ღ✿。尽管如此✿ღ✿，华润仍以财务投资者的角色长期支持万科✿ღ✿，其代表（如宁高宁✿ღ✿、宋林）曾担任万科副董事长✿ღ✿，并在董事会中发挥监督作用✿ღ✿。

　　这在今天的混改语境中看✿ღ✿，几乎是一个“优等生范本”✿ღ✿。但这种股权结构✿ღ✿，也为后来的“宝万之争”埋下了伏笔✿ღ✿。

　　2015年✿ღ✿，一场空前的资本争夺战✿ღ✿，把万科推向了历史的十字路口✿ღ✿，打破了万科原有的发展节奏✿ღ✿。这本是防御式的选择✿ღ✿，却也改变了万科的命运结构——从“市场主导”逐步走向“政策导向”✿ღ✿。

　　这一年✿ღ✿，“宝能系”通过保险资金和多层杠杆融资大举举牌✿ღ✿，短短半年持股冲至23.5%✿ღ✿，以“蛇吞象”之势成为第一大股东✿ღ✿，意图掌控万科✿ღ✿，试图将王石团队踢出局✿ღ✿，随后安邦✿ღ✿、华润也加入战局✿ღ✿，震动市场✿ღ✿。

　　经过一番争斗✿ღ✿，万科管理层和原大股东华润联手反击✿ღ✿：王石在媒体上发声✿ღ✿、律师介入✿ღ✿、股东大会战翻云覆雨✿ღ✿，最终宝能未能如愿✿ღ✿，华润也彻底退出万科✿ღ✿。它也让万科成为中国公司史上最典型的控制权争夺战样本✿ღ✿。

　　王石“守城”的代价✿ღ✿，是自己最终“出局”✿ღ✿。后来郁亮接棒✿ღ✿，王石渐行渐远✿ღ✿，而万科进入了“后王石”时代✿ღ✿。而这场战斗✿ღ✿，给所有上市公司和中小投资者都上了一课✿ღ✿：谁才是真正的“主人”？治理结构是否稳固？

　　我们回头看✿ღ✿，随着傅育宁接任华润集团董事长✿ღ✿，华润对万科的立场从“支持不干预”转向谋求实质性控制权✿ღ✿。这一变化在2016年万科引入深圳地铁的重组事件中彻底激化✿ღ✿。

　　2015年宝能系通过二级市场举牌万科期间✿ღ✿，万科管理层曾多次向华润求援✿ღ✿，但华润仅象征性增持0.4%✿ღ✿，未采取实质性防御措施✿ღ✿。为抵御宝能系威胁✿ღ✿，万科于2016年3月与深圳地铁签署合作备忘录✿ღ✿，拟通过发行股份购买其旗下前海国际100%股权（作价456.13亿元）✿ღ✿，交易完成后深圳地铁将持股20.65%成为第一大股东✿ღ✿。这一方案直接触动了华润的核心利益——若重组完成✿ღ✿，其持股将从15.29%稀释至12.1%✿ღ✿，失去对万科的控制力✿ღ✿。

　　2016年6月17日的董事会表决成为矛盾爆发的导火索✿ღ✿。在11人董事会中✿ღ✿，华润系3名董事投下反对票✿ღ✿，独立董事张利平申请回避表决✿ღ✿。尽管万科以7票赞成宣布方案通过✿ღ✿，但华润援引《公司法》质疑程序合法性✿ღ✿，认为需8票（三分之二）方为有效✿ღ✿。双方围绕“分母应为11还是10”展开法律博弈✿ღ✿，暴露出公司治理权争夺的本质✿ღ✿：华润试图重建“一元化领导”体系✿ღ✿，而万科管理层坚持经营自主权✿ღ✿。

　　此后局势持续恶化✿ღ✿，华润与宝能形成事实性联盟✿ღ✿，两者合计持股近40%✿ღ✿，在2016年12月的股东大会上否决重组方案✿ღ✿。这场权力博弈最终以华润战略性退出收场——2017年1月✿ღ✿，华润将持有16年的万科股权以371.7亿元转让给深圳地铁dafa大发体育✿ღ✿。这一决策背后既有国资委“央企不与地方争利”的政策考量✿ღ✿，也反映出华润对房地产行业风险的预判✿ღ✿：通过高位套现实现国有资产增值✿ღ✿，同时规避后续行业下行周期风险✿ღ✿。

　　此次决裂标志着中国公司治理史上“强势东家与强势掌柜”经典博弈的终结✿ღ✿。它暴露了万科股权分散✿ღ✿、法人股权与管理权分离的治理缺陷✿ღ✿，也凸显职业经理人在危机面前的权力有限✿ღ✿。

　　这场战役也深刻揭示了中国上市公司治理的一个结构性难题✿ღ✿：创始人精神领袖地位与股权控制权之间的矛盾✿ღ✿。在市场化进程初期✿ღ✿，王石主动淡出控股权是一种“制度理想”的选择✿ღ✿，但这一理想在资本逐利的博弈中显得格外脆弱✿ღ✿，也让万科成为治理制度进化中的牺牲品和启示录✿ღ✿。

　　虽然万科渡过了最艰难关头（王石团队最后感谢监管层介入✿ღ✿，或有隐忍策略）✿ღ✿，但“宝万之争”撕裂了业绩与内部信心✿ღ✿，元气大伤✿ღ✿，管理层的精力被大量消耗✿ღ✿，王石选择淡出万科管理层✿ღ✿，公司治理结构也发生了重大调整✿ღ✿，企业发展战略也受到了较大的干扰✿ღ✿。

　　“宝万之争”不仅是万科内部的一场危机✿ღ✿，更是房地产行业发展的一个转折点✿ღ✿。它让人们看到了资本的力量✿ღ✿，也让房企们意识到校长也风流✿ღ✿，在追求规模扩张的同时✿ღ✿，必须要注重企业控制权的稳定和公司治理结构的完善✿ღ✿。在“宝万之争”结束后✿ღ✿，大量上市公司试图通过修改《公司章程》以抵御“门口的野蛮人”✿ღ✿，不过也被市场认为存在侵害其它股东合理权益的风险✿ღ✿。

　　华润的退出不仅是对万科“内部人控制”模式的否定✿ღ✿，更是央企战略聚焦的缩影✿ღ✿；而万科则从混合所有制典范变为地方国企控股企业✿ღ✿，为后续发展埋下新的变数✿ღ✿。

　　随着时间的推移✿ღ✿，房地产行业的发展环境发生了巨大变化✿ღ✿。从宏观政策层面来看✿ღ✿，国家对房地产行业的调控日益严格✿ღ✿，“房住不炒”的定位成为行业发展的基本准则✿ღ✿。限购✿ღ✿、限贷✿ღ✿、限售等政策陆续出台✿ღ✿，以给过热的房地产市场降温✿ღ✿，让房子回归居住属性✿ღ✿。这些政策的出台✿ღ✿，对万科这样的大型房企来说✿ღ✿，无疑是巨大的挑战✿ღ✿。曾经自由驰骋的房地产市场✿ღ✿，如今被一道道政策围栏圈了起来✿ღ✿，房企的行动受到了诸多限制✿ღ✿。

　　2016年开始✿ღ✿，中央明确“房住不炒”定位✿ღ✿，2020年又推出“三道红线”政策✿ღ✿，对房地产企业融资予以精准调控✿ღ✿。2021年土地“两集中”政策推出校长也风流✿ღ✿，削弱房企“招拍挂”操作空间✿ღ✿；同时✿ღ✿，城市化接近尾声✿ღ✿，人口红利衰退✿ღ✿。

　　到了2020年后✿ღ✿，恒大爆雷✿ღ✿，碧桂园深陷流动性危机✿ღ✿，反倒让人们意识到✿ღ✿，万科才是最早看到周期的那个清醒者✿ღ✿。

　　2018年9月28日✿ღ✿、29日✿ღ✿，万科在深圳举办秋季例会✿ღ✿，会场屏幕与侧墙上“活下去”的字样引人注目✿ღ✿。

　　当政策持续收紧✿ღ✿、市场持续下行✿ღ✿，当房住不炒从口号变成机制✿ღ✿，当民营房企的信用体系全面崩溃✿ღ✿，即便是万科✿ღ✿，也开始被拖入泥潭✿ღ✿。

　　三道红线规定✿ღ✿：剔除预收款后资产负债率不超70%✿ღ✿、净负债率不超100%✿ღ✿、现金短债比不低于1✿ღ✿。万科一直在“绿色档”行列✿ღ✿，但2022年后行业“白银时代”已过✿ღ✿，多数龙头踩线到“黄档”或“红档”✿ღ✿，万科也在2024年开始触线年✿ღ✿，万科的销售规模首次停止增长✿ღ✿，全年销售为6278亿元✿ღ✿，同比下降10.85%✿ღ✿。2022年和2023年✿ღ✿，这个趋势更加明显✿ღ✿：2022年销售额为4170亿元✿ღ✿，同比下滑33.58%✿ღ✿；2023年销售额跌至3761亿元✿ღ✿，同比下降9.8%✿ღ✿。

　　与此同时✿ღ✿，利润也在塌缩✿ღ✿：2020年万科净利润为415亿元✿ღ✿，到了2023年✿ღ✿，仅为122亿元✿ღ✿，三年内下降70%✿ღ✿。净负债率虽仍保持在合理水平✿ღ✿，但毛利率✿ღ✿、ROE全面崩塌✿ღ✿。2024年则直接亏损495亿✿ღ✿。

　　对头部房企却形成了“剪刀差”✿ღ✿：债务融资渠道收窄✿ღ✿，行业黄金十年依赖的高杠杆✿ღ✿、高周转模式不复存在✿ღ✿。调控层面从“稳房价”到“保交房稳民生”转向✿ღ✿，政府角色也从监管者转为风险化解者✿ღ✿，市场化的游戏规则发生反转✿ღ✿。可见✿ღ✿，万科所处的房企大环境已从狂飙猛进变为“黑铁时代”✿ღ✿，昔日繁荣背后的土地财政依赖和金融化模式被政策巨斧一一砍断✿ღ✿。这些信号的共同指向是✿ღ✿：

　　从市场需求角度分析✿ღ✿，我国城镇化进程逐渐进入中后期✿ღ✿，房地产市场的需求也发生了深刻变化✿ღ✿。过去那种只要盖房子就能卖出去的时代一去不复返了✿ღ✿，消费者变得更加理性和挑剔✿ღ✿，对房子的品质✿ღ✿、配套设施✿ღ✿、物业服务等要求越来越高✿ღ✿。同时✿ღ✿，行业竞争格局也发生了改变✿ღ✿，越来越多的新兴房企崛起✿ღ✿，它们凭借创新的商业模式和灵活的运营策略✿ღ✿，在市场中分得一杯羹✿ღ✿。一些跨界企业也纷纷涉足房地产领域✿ღ✿，进一步加剧了市场竞争的激烈程度✿ღ✿。

　　在这样的背景下✿ღ✿，万科虽依然保持了一定的竞争力✿ღ✿，但昔日的辉煌已难以复制✿ღ✿。甚至逐渐陷入困境✿ღ✿。2023年末✿ღ✿：负债1.1万亿✿ღ✿，净利润同比下降46%✿ღ✿；2024年✿ღ✿：评级被调降✿ღ✿，债券频临违约✿ღ✿；销售额增速放缓✿ღ✿，股价波动✿ღ✿，债务压力逐渐显现✿ღ✿。

　　（2021年9月正式美元债违约✿ღ✿，总负债2.44万亿元✿ღ✿，中国史上最大规模债务重组）✿ღ✿、融创违约（2022年5月美元债违约✿ღ✿，2023年完成境外债重组✿ღ✿，展期4-8年）✿ღ✿、花样年破产（2021年10月美元债违约✿ღ✿，2023年完成破产重整✿ღ✿，股权清零）✿ღ✿，碧桂园市值蒸发90%✿ღ✿。一夜之间✿ღ✿，房地产从“信仰资产”变成“避之不及”的毒药✿ღ✿。万科一度被认为是“最不会暴雷”的公司✿ღ✿。但2023年✿ღ✿，它也传出偿债困难的消息✿ღ✿，股票连续暴跌✿ღ✿，一度被称为“蓝筹里的垃圾股”✿ღ✿。

　　✿ღ✿，标志着万科从“职业经理人主导”彻底转向“国资深度管理”✿ღ✿。新管理团队提出“一揽子方案”✿ღ✿：甩卖非核心资产（如将红树湾项目49%股权转让给深铁集团）✿ღ✿、利用国家信用背书降低负债✿ღ✿、回归住宅主业并收缩多元业务✿ღ✿。这不仅是对495亿元亏损和近万亿负债危机的应急应对✿ღ✿，更是一次治理模式的重构✿ღ✿：

　　市场化运营+国资信用的混合模式应运而生✿ღ✿。在此背景下✿ღ✿，万科建立“双领导班子”制✿ღ✿，一部分岗位由国资层面接管✿ღ✿，一部分保留职业经理✿ღ✿，使新老势力形成制衡过渡✿ღ✿。

　　这番人事地震虽然引发市场一片哗然✿ღ✿，但对于濒临冰点的万科而言✿ღ✿，却成为可能的“软着陆”救赎✿ღ✿：在市场机制失灵时✿ღ✿，国资注入成为必须选择✿ღ✿。正如市场资讯所言✿ღ✿，万科命运的变迁✿ღ✿，预示着房企未来进入“国资主导✿ღ✿、风险化解”并行的新格局✿ღ✿。郁亮的离开✿ღ✿，是一个时代的谢幕✿ღ✿。

　　他是那个亲手把“活下去”写进会议条幅的人✿ღ✿，是第一个提出“房地产要从快周转走向高质量发展”的房企掌门人✿ღ✿，是最后一个仍在试图守住市场化边界的民营房企高管✿ღ✿。

　　郁亮依然在台上✿ღ✿，但话语权已非当年✿ღ✿。原本主导“事业合伙人”的他✿ღ✿，如今要扮演“危机应对者”的角色✿ღ✿。

　　✿ღ✿。创始人王石✿ღ✿、郁亮等在华润入局后权力已经逐渐稀释✿ღ✿，新旧管理思维冲突不断✿ღ✿。郁亮曾高喊“活下去”✿ღ✿，但连他自己也未能“活”到最后✿ღ✿。他从“王石接班人”到“执行副总裁”✿ღ✿，职位名称的降级✿ღ✿，象征着职业经理人时代的终结✿ღ✿。在时代的巨轮下✿ღ✿，企业和个人都是历史的参与者和见证者✿ღ✿。王石的离去✿ღ✿，象征着一个时代的结束✿ღ✿；新管理层的上任✿ღ✿，又揭开了新的篇章✿ღ✿。正如有人所说✿ღ✿：

　　“时代的一粒沙✿ღ✿，落在个人头上✿ღ✿，就是一座山✿ღ✿。”万科的故事✿ღ✿，既是时代造就的辉煌✿ღ✿，也是个体在洪流中的挣扎✿ღ✿。应该值得一提的是✿ღ✿，万科作为行业龙头肩负社会责任✿ღ✿，“保交楼”压力巨大✿ღ✿：2024年万科如期交付了327个项目✿ღ✿、约18.2万套房源✿ღ✿，其中包括人才房✿ღ✿、回迁房和公租房等16.5万套✿ღ✿，对稳定社会预期而言意义重大✿ღ✿。

　　因此✿ღ✿，各利益方在这场多维博弈中都站在不同角度✿ღ✿：有的强调商业利益✿ღ✿，有的强调社会稳定✿ღ✿，有的强调金融安全✿ღ✿。权力✿ღ✿、资本与责任交织使得万科的每一步决策都如在刀尖跳舞✿ღ✿，最终不得不在多方妥协中寻找生机✿ღ✿。九✿ღ✿、“变成国企的万科”✿ღ✿，还叫万科吗？

　　当下的地产信心依旧脆弱✿ღ✿，万科作为某种意义上的行业风向标或者信心支撑✿ღ✿，依然有不同于那些纯民企所存在的意义✿ღ✿。对于纯民营的企业✿ღ✿，老板彻底躺平主动清盘的有✿ღ✿，老板耍无赖消债99%的有✿ღ✿。但是如果万科也走到那样的一天✿ღ✿，只能说是信用债市场的还不成熟✿ღ✿。高管团队的更迭✿ღ✿，是万科适应新环境✿ღ✿、寻求新突破的必然结果✿ღ✿。深圳国资的入驻✿ღ✿，带来了新的管理理念和发展战略✿ღ✿，也为万科注入了新的活力✿ღ✿。然而✿ღ✿，这也标志着万科创始团队时代的正式结束✿ღ✿，一种文化的断裂和传承的挑战随之而来✿ღ✿。

　　机制是什么？是事业合伙人制度✿ღ✿，是早于行业十年提出的“阳光文化”✿ღ✿，是用组织变革和财务约束逼自己成为一家

　　这一转变✿ღ✿，从某种意义上来说校长也风流✿ღ✿，意味着万科作为曾经的民营房企巨头的时代已经落幕✿ღ✿。但同时✿ღ✿，也为万科带来了新的机遇和可能✿ღ✿。在房地产行业从高速扩张转向民生保障的大背景下✿ღ✿，国有资本的进入是必然选择✿ღ✿。万科的新团队将依托国资的强大背景和资源优势✿ღ✿，在新的发展阶段中✿ღ✿，或许能够更好地适应政策环境的变化✿ღ✿，实现企业的平稳发展✿ღ✿。

　　当年万科是市场化改革的先锋✿ღ✿，是中国地产现代化制度的象征✿ღ✿。今天✿ღ✿，它却变成了一家由地方政府控制的半国企平台✿ღ✿。

　　从恒大到碧桂园✿ღ✿，从万科到金地✿ღ✿，民营房企的黄金时代已经结束✿ღ✿。过去靠高杠杆✿ღ✿、高周转✿ღ✿、预售制“撬动增长”的商业模式已经失效✿ღ✿。现在✿ღ✿，融资看态度✿ღ✿、销售看运气✿ღ✿，真正能穿越周期的✿ღ✿，或许只有那些有国资兜底✿ღ✿、政策加持的主体✿ღ✿。

　　曾经的“白马股”✿ღ✿，终究难逃周期宿命✿ღ✿。万科仍有项目在卖✿ღ✿、房子在盖✿ღ✿，账上仍有现金✿ღ✿，但这不再能掩盖其成长性消失✿ღ✿、盈利能力衰退✿ღ✿、治理机制弱化的现实✿ღ✿。它不再是投资人眼中的“增长故事”✿ღ✿，而变成了“维稳样本”✿ღ✿。

　　纵观万科四十年的兴衰史✿ღ✿，其命运轨迹是中国房地产行业的缩影✿ღ✿：伴随改革浪潮成长✿ღ✿，在黄金时代尽享红利✿ღ✿，却也在行业周期与政策转向中累积风险✿ღ✿。当外部巨变来临✿ღ✿，这家曾经标榜“市场化”的龙头企业✿ღ✿，不得不重新定义自己的基因和未来✿ღ✿。

　　如果说王石时期是万科的“创业时代”✿ღ✿，郁亮时期是“改革时代”✿ღ✿，那么从2025年开始✿ღ✿，它或许要进入“政企融合时代”✿ღ✿。

　　这不是好与坏的问题✿ღ✿，而是时代的选择✿ღ✿。但对于那个曾以“市场化”“制度优先”“产品主义”“阳光文化”为自豪的企业来说✿ღ✿，这确实是一次意义深远的告别✿ღ✿。

　　万科的故事✿ღ✿，也许不再高歌猛进✿ღ✿，也不再拥有行业唯我独尊的气势dafa大发体育✿ღ✿，但它为这个时代留下的✿ღ✿，不仅仅是楼盘与财务报表✿ღ✿，更是一套中国企业关于制度的尝试✿ღ✿、市场的尊重✿ღ✿、文化的构建✿ღ✿，探索“制度自律”的样本✿ღ✿。在浮躁喧嚣的年代✿ღ✿，它曾尝试“不靠运气靠制度✿ღ✿，不靠资本靠组织”✿ღ✿。这一追求✿ღ✿，在风暴之后✿ღ✿，更显稀有而珍贵✿ღ✿。

　　时代拂过万科✿ღ✿，如果还有下一次启程✿ღ✿，希望它能带着那束“光”——重新出发✿ღ✿。注✿ღ✿：本文数据及事件均引自万科公司历年公告✿ღ✿、国家统计局✿ღ✿、权威媒体报道等公开报道✿ღ✿，部分观点结合行业分析✿ღ✿，仅代表作者立场✿ღ✿。

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　　第一季我们将以“自驾游”的方式✿ღ✿，从广东出发✿ღ✿，穿越全国31个省份✿ღ✿，每一站讲一个故事✿ღ✿，去寻找它们的“光”✿ღ✿。大发官方网站中建集团✿ღ✿，大发app官网下载✿ღ✿，wofacaidafa黄金版官网✿ღ✿。dafa大发体育✿ღ✿，